گردآوری: امیرمرتضی آقابیگی
موسسه آموزش عالی بانکداری

امروزه بنگاهها با بحرانی به نام کارکنان نامرئی مواجهند. کارکنان نامرئی با روش‌هایی مانند در حاشیه ماندن، رفع تکلیف کردن، شکایت از این و آن و انتقال این تکنیک‌ها به کارکنان جدید با احساس نادیده گرفته شدن و قدرشناسی رئیس‌شان به مقاله می‌پردازند. آنها معتقدند که چرا وقتی کسی به دستاوردهای ما توجه ندارد، برای درخشش به خود زحمت بدهیم؟
در مقابل رهبران کارآمد طوری با کارمندان رفتار می‌کنند که آنها حس می‌کنند به آنها توجه شده و مورد قدردانی قرا می‌گیرند . به عبارت دیگر این افراد احساس می‌کنند که مرئی هستند و دیده می‌شوند. نتایج مطالعات نشریه نیویورک تایمز نشان می‌دهد 25 درصد کارکنان در محیط کار اشکشان در‌می‌آید، 50 درصد کارکنان از محل کار خود به عنوان مکانی برای ناسزا گویی و فریادکشی یاد کردند، 30 درصد افراد عنوان کردند که انجام کار در مهلتی که به ایشان داده می‌شود، عملی نیست، 52 درصد افراد مجبورند که برای انجام وظایفشان 12 ساعت در روز کار کنند. نکته غم انگیز این است که بیشتر رهبران سازمان در حالی که خواسته‌های افراد مافوق خود را کاملاً مورد توجه قرا می‌دهند، به شرایط کارکنانشان هیچ توجهی ندارند. این در حالی است که 90 درصد کارکنان اظهار داشتند که می‌خواهند مافوق‌هایشان به تلاشهای ایشان توجه لازم را مبذول دارند چرا که همه افراد، از مدیر عامل یک شرکت جهانی گرفته تا یک کودک دبستانی به قدردانی و تشکر نیاز دارد.
البته می‌توان کارکنان را با پرداختی، سریع تحت تاثیر قرار داد. ولی با وجود این که فیش حقوق سبب می‌شود که کارکنان خود را در کار نشان دهند ولی هرگز تعهد و مشارکت بلند مدت ایشان را همراه نخواهد داشت .
بهترین مدیران با استفاده از روشهایی همانند تعیین بینش راهنما ، دیدن و توجه جدی به دستاوردهای کارکنان و قدردانی از این دستاوردها، تیم ها و شرکت‌های خود را از وضعیت عادی به وضعیت فوق‌العاده هدایت می‌کنند؛ چرا که رهبران بزرگ تنها سیستم‌ها، فرآیندها، تکنولوژی و وظایف را رهبری نمی‌کنند، آنها انسانها را رهبری می‌کنند .
در تحلیل دیگری که توسط موسسه گالوپ بر روی 10 هزار واحد کسب و کار در 30 صنعت انجام داد ، مشخص شد که کارکنانی که مورد قدرشناسی قرار می‌گیرند بطور منظم بهره‌وری فردی خود را افزایش می‌دهند، تعهد و مشارکت بین همکاران را افزایش می‌دهند، تمایل بیشتری برای ادامه کار در سازمانشان دارند، رتبه‌های بالاتری از رضایت و وفاداری مشتریان را کسب می‌کنند و از آمار ایمنی بالاتر و حوادث کمتری برخوردارند.
سوالی که ذهن هر مدیر با فراستی را به خود مشغول می‌کند این است که چگونه می‌توان شرکتی ایجاد نمود که همه افرادش همانند رئیس آنجا رفتاری دوستانه داشته باشند؟ کوتاهترین و بهترین پاسخ این است که بدون برخورداری از نیروی کار متعهدی که حس مشارکت داشته باشد، نمی‌توان چنین سازمانهایی را پدید آورد.
اگرچه، تقریباً تمامی مدیران بر این باورند که انسانها بزرگترین سرمایه شرکتهایشان هستند ولی در عمل مدیران به مسائل نیروی انسانی اعم از کارایی و سرمایه گذاری بر روی کارکنان، کمترین اولویت را میدهند. پس عجیب نیست اگر مطابق مطالعه‌ای که در سال 2005 انجام شد ، تنها 14 درصد کارکنان از شغل خود راضی بوده اند. بر اساس آمار ارائه شده توسط انجمن مدیریت منابع انسانی، 79 درصد افراد به علت بی‌توجهی و اینکه کسی قدرشان را ندانسته شغلشان را ترک کرده‌اند. این افراد برای پول بیشتر، سازمان را ترک نکرده‌اند آنها سرپرستان خود را ترک می‌کنند. رضایت شغلی 50 درصد افراد به ارتباط بین کارکنان و مافوق مستقیم ایشان بستگی دارد و اگر این ارتباط خراب شود، شرایط کار و دستاوردها به تبع آن نا مناسب خواهد بود. قانون مهمی می‌گوید: «که برای کارکنان، نظارت رؤسایشان ، از نظر مدیر عامل مهمتر است» . بر این اساس ، نظرات سرپرستان مستقیم برای کارکنان بیشترین ارزش را دارد آنها می‌خواهند که اطلاعات را از سرپرست مستقیم دریافت کنند. متاسفانه بسیاری از مدیران برای دستیابی سریع به رضایت مافوق یا مدیریت ارشد، متمرکز شده‌اند و فراموش کرده‌اند به افراد تحت نظارتشان گوش دهند، آنها را ببینند و قدر آنها را بدانند.
جک ولش، مدیر عامل سابق جنرال الکتریک ، زحمات بسیاری را برای شناسایی کارکنان برتر در شرکت خود متحمل شد .او می‌گوید: « 20 درصد ابتدای فهرست را باید دوست داشت. باید آنها را پرورش داد و از پاداش‌های مادی و معنوی برخوردار کرد، زیرا اینها کسانی هستند که معجزه را میسر می‌کنند». ولی هرگاه که فضای سازمانی مسموم شود، معمولاً بهترین افراد، نخستین کسانی هستند که آنجا را ترک می‌کنند. مدیران تصور می‌کنند که هزینه احتمالی جایگزین نمودن هر یک از کارکنانی که سازمان را ترک می‌کنند بین 5 تا 6 هزار دلار است. ولی بر اساس مستندات این هزینه برابر 150 درصد مبلغ دریافتی سالانه کارکنان است.
موسسه گالوپ برای پیگیری از این امر پیشنهاد کرده میزان تمجید و تحسین، پنج برابر میزان انتقاد باشد. همچنین بر اساس این تحقیق مشخص شد که نسبت یک به یک تعامل مثبت و منفی، در عمل نه تنها تاثیر مثبتی ندارد بلکه سبب ایجاد ارتباطی زیان بار در محیط کار می‌شود. تحسین و تمجید ویژه و مکرر، به مفهوم بخش مبهم و پر شور زندگی نیست بلکه یکی از بخش‌های ضروری رهبری و از عناصر اساسی ایجاد یک محیط کار عالی محسوب می‌شود.
برای بیشتر کارکنان انتظارات کاری انباشته از اصطلاحات حرفه‌ای سطح بالا و نامفهوم است . این دو جمله را با هم مقایسه کنید: « ما برای افزایش رضایت و موفقیت مشتریانمان بر اساس استراتژی‌هایمان با ایشان کار می‌کنیم» و جمله دوم اینکه « ما افتخار داریم که به تلفن‌ها در 30 ثانیه پاسخ می‌دهیم و با اولین تماس، مشکل 95 درصد مشتریان را حل می‌کنیم» کدام جمله انظارات را روشن و شفاف مطرح می‌کند؟ در حقیقت وقتی که از کارکنانی که از رضایت بخش ترین، سودآورترین و پربارترین تجربیات کاری برخوردار بودند درخواست شد که عامل تفاوت بین شغل خود از دیگر مشاغل را تعریف کنند. پاسخ دادند که می‌دانند در کارشان از ایشان چه انتظاراتی وجود دارد و هنگامی که در جهت تحقق این اهداف قدم بر می‌دارند مورد تایید و تحسین مدیران مستقیم خود قرار می‌گیرند.